Como alinhar sua empresa com o ritmo de crescimento do mercado?<\/strong><\/p>\n Caio Camargo avalia por que \u00e9 comum ouvir que uma marca \u00e9 velha, se ela segue acompanhando o envelhecimento do consumidor Por Caio Camargo – 15\/03\/2022<\/p>\n N\u00e3o \u00e9 incomum ouvir termos como \u201cempresa velha\u201d, ou \u201cmarca que parou no tempo\u201d, para neg\u00f3cios que, muitas vezes, seguem acompanhando o envelhecimento dos consumidores e, de fato, parecem ter estagnado. Por outro lado, uma das queixas mais recorrentes no mercado varejista \u00e9 sobre como o mundo parece andar a uma velocidade maior do que as empresas t\u00eam conseguido acompanhar, um desafio que a cada ano se torna mais complexo, seja no campo da inova\u00e7\u00e3o, da gest\u00e3o de pessoas, ou ainda no comportamento de seus clientes e consumidores. Seriam, as empresas, inerentes ao envelhecimento, ou algumas delas s\u00f3 estariam inertes \u00e0 acelera\u00e7\u00e3o da sociedade?<\/p>\n Parece at\u00e9 uma pergunta sociol\u00f3gica, de extrema profundidade, daquelas que precisar\u00edamos de algum conceito p\u00f3s-moderno de Zygmunt Bauman para responder, mas n\u00e3o. O fato \u00e9 que ter uma empresa alinhada com o ritmo de seu mercado parece uma miss\u00e3o cada vez mais dif\u00edcil, pensando nos avan\u00e7os tecnol\u00f3gicos e, consequentemente, na acelera\u00e7\u00e3o das coisas \u2013 ou volatilidade, se voc\u00ea preferir. Por exemplo, quando uma empresa come\u00e7a a entender um novo canal ou uma nova rede social, rapidamente surge outra, que exige novas abordagens e linguagens. Foi assim quando surgiu a Internet, bem como quando surgiram as redes sociais e, mais recentemente, quando tivemos que nos adaptar na pandemia, para conseguir vender pelo pr\u00f3prio WhatsApp. Passado pouco mais de um ano, estamos discutimos se devemos ou n\u00e3o entrar no tal do Metaverso, ou seja, essa rapidez requer uma boa dose de adaptabilidade por parte do varejista.<\/a><\/p>\n Por outro lado, tamb\u00e9m vale ressaltar que, por anos, muitas empresas optaram por n\u00e3o criar canais ou novas possibilidades de compra aos seus clientes e, mesmo assim, conseguiram atravessar os per\u00edodos mais cr\u00edticos no mercado, como a pandemia, por exemplo. No entanto, daqui para a frente n\u00e3o ser\u00e1 mais desta forma. Vivemos um momento no qual se conectar \u2013 e sim, essa \u00e9 a palavra mais adequada neste caso \u2013, a um novo tipo de consumidor e \u00e0s novas gera\u00e7\u00f5es que est\u00e3o chegando passa a ser, cada vez mais, parte de uma agenda que possa manter a perenidade e relev\u00e2ncia da empresa no mercado. \u00c9 preciso ter consci\u00eancia de que n\u00e3o importa quanto tempo voc\u00ea est\u00e1 no setor, ou o que voc\u00ea fez para conduzir a gest\u00e3o do seu neg\u00f3cio at\u00e9 hoje, isso n\u00e3o \u00e9 mais uma garantia de que ir\u00e1 atender as demandas dos consumidores nos pr\u00f3ximos cinco ou dez anos.<\/p>\n E mais do que estar conectado a esses novos consumidores, \u00e9 preciso trabalhar a inova\u00e7\u00e3o para acompanhar o ritmo de crescimento. \u00c9 importante ressaltar, como bem dizem alguns estudiosos da \u00e1rea, que inova\u00e7\u00e3o n\u00e3o se resume ao verbo inventar, ela vai muito al\u00e9m disso, onde a inven\u00e7\u00e3o pode fazer parte deste processo, mas, por defini\u00e7\u00e3o, inova\u00e7\u00e3o prop\u00f5e transformar ideias novas em algo que seja \u00fatil. Al\u00e9m disso, como j\u00e1 abordei em outros artigos, inovar n\u00e3o \u00e9 uma corrida desesperada para o futuro, mas uma caminhada lado a lado com o presente. Ou seja, o segredo para o futuro da sua empresa est\u00e1 no presente, basta ter uma escuta ativa com seus clientes, criar uma cultura forte de inova\u00e7\u00e3o e transforma\u00e7\u00e3o, e n\u00e3o se prender a quest\u00f5es operacionais, culturais \u2013 como velhos h\u00e1bitos \u2013, ou tecnol\u00f3gicas, que possam se tornar uma barreira para o crescimento.<\/p>\n Por fim, atentando-se a esses pontos, al\u00e9m de se alinhar ao crescimento acelerado, cujo ritmo parece ser imposs\u00edvel de acompanhar, voc\u00ea ter\u00e1 a certeza de que mesmo que seus consumidores envelhe\u00e7am, a sua empresa continuar\u00e1 atual e competitiva e, quando ouvir falar em \u201cempresa velha\u201d, ou da \u201cmarca que parou no tempo\u201d saber\u00e1, com toda certeza, que n\u00e3o \u00e9 a sua.<\/p>\n <\/p>\n Agora \u00e9 com voc\u00ea! <\/u><\/strong><\/p>\n A Sra Rute estava se preparando para ir trabalhar, quando seu filho Pedro leu a mat\u00e9ria a respeito do alinhamento de uma empresa e o crescimento do mercado. Pedro \u00e9 gestor na ind\u00fastria de sua m\u00e3e, uma empresa familiar, situada na regi\u00e3o sul de Minas Gerais, a empresa R&P cal\u00e7ados atua h\u00e1 mais de 25 anos na produ\u00e7\u00e3o de cal\u00e7ados, durante muitos anos a R&P teve um crescimento intenso e r\u00e1pido. Por\u00e9m nos \u00faltimos anos a ind\u00fastria vem perdendo faturamento e tamb\u00e9m participa\u00e7\u00e3o de mercado.<\/p>\n Pedro argumentava com a Sra. Rute que tudo aquilo que lia no artigo era a respeito das \u00faltimas conversas que tiveram. O filho alertava a m\u00e3e a respeito de mudan\u00e7as necess\u00e1rias para acompanhar as novas tend\u00eancias e exig\u00eancias do mercado, falando da necessidade de investir em inova\u00e7\u00e3o, novos processos log\u00edsticos, melhorar a gest\u00e3o. A m\u00e3e sempre protelava o assunto e preferia manter as coisas como estavam, ela sabia que ainda acreditava em uma gest\u00e3o conservadora e em m\u00e9todos mais tradicionais de abordagem, tanto em rela\u00e7\u00e3o a equipe de colaboradores, quanto em rela\u00e7\u00e3o ao relacionamento com os clientes.<\/p>\n Por\u00e9m, aquele artigo mexeu com a Sra. Rute, que passou a questionar sua forma de avaliar o cen\u00e1rio, percebendo que o problema financeiro de sua ind\u00fastria, n\u00e3o se tratava apenas de uma situa\u00e7\u00e3o pontual e que necessitava de estrat\u00e9gias que englobem toda gest\u00e3o e processos de produ\u00e7\u00e3o e log\u00edstica.<\/p>\n Ela perguntou a Pedro como poderia sobreviver em um mercado com tantas exig\u00eancias e mudan\u00e7as de tend\u00eancias. E Ele argumentou usando o pr\u00f3prio artigo que estava lendo: \u201cO segredo para o futuro da sua empresa est\u00e1 no presente, basta ter uma escuta ativa com seus clientes, criar uma cultura forte de inova\u00e7\u00e3o e transforma\u00e7\u00e3o, e n\u00e3o se prender a quest\u00f5es operacionais, culturais \u2013 como velhos h\u00e1bitos \u2013, ou tecnol\u00f3gicas, que possam se tornar uma barreira para o crescimento.\u201d<\/p>\n Voc\u00ea faz parte da equipe que vai ajudar Pedro fazer as mudan\u00e7as necess\u00e1rias para melhorar as condi\u00e7\u00f5es financeiras da empresa R&P cal\u00e7ados, al\u00e9m de torn\u00e1-la mais preparada para sobreviver as novas exig\u00eancias do mercado. Para isso ir\u00e1 realizar as propostas sugeridas passo a passo. <\/strong><\/p>\n \u00a0<\/strong><\/p>\n Passo 1<\/u><\/strong><\/p>\n Um dos problemas que mais preocupa a Sra. Rute e seu filho Pedro diz respeito \u00e0 grande quantidade de devolu\u00e7\u00f5es e cancelamentos que a empresa R&P registra todos os meses. Como Pedro falou, nesse momento \u00e9 de fundamental import\u00e2ncia que a empresa direcione a sua aten\u00e7\u00e3o e esfor\u00e7os para os seus processos seus processos internos. Desse modo, voc\u00ea e a sua equipe ir\u00e3o investigar os motivos que causam esse elevado volume de devolu\u00e7\u00f5es. Para isso, voc\u00eas devem utilizar um tipo de indicador chamado de Pedido Perfeito. OS dados referentes aos pedidos dos \u00faltimos 06 meses est\u00e3o relacionados abaixo:<\/p>\n Nesse contexto, de posse dessas informa\u00e7\u00f5es e considerando que o \u00edndice de Pedido Perfeito Ideal \u00e9 de 90%, voc\u00ea e a sua equipe dever\u00e3o calcular o \u00edndice apresentado pela R&P a fim de mensurar o n\u00edvel de servi\u00e7o atual para que eventuais corre\u00e7\u00f5es e melhorias possam ser aplicadas. Ap\u00f3s determinar o n\u00edvel de Pedido Perfeito Atual, \u00e9 necess\u00e1rio sugerir algumas melhorias que possam contribuir para a eleva\u00e7\u00e3o desse indicador.<\/p>\n <\/p>\n Passo 2<\/u><\/strong><\/p>\n Atualmente a empresa R&P produz e vende mensalmente 70.000 pares de sapatos, mas, \u201cnos bons tempos\u201d como diz a Sra. Rute, a produ\u00e7\u00e3o mensal era de 350.000 pares, ou seja, 5 vezes mais. Por causa das dificuldades financeiras causadas pela queda de vendas, a empresa teve que se desfazer das linhas produtivas ociosas para gerar capital de giro. O plano da empresa \u00e9 crescer novamente e atingir a produ\u00e7\u00e3o e venda mensal de 150.000 pares.<\/p>\n Por total falta de gest\u00e3o, a Sra. Rute e seu filho Pedro n\u00e3o tem conhecimento da capacidade de produ\u00e7\u00e3o atual. Voce e sua equipe dever\u00e3o calcular as capacidades produtivas instalada, nominal e efetiva, com o objetivo de analisar se ser\u00e1 poss\u00edvel atender a futura demanda de 150.000 pares de sapato por m\u00eas. A sua equipe dever\u00e1 orientar como atingir os 150.000 pares de sapato por m\u00eas.<\/p>\n Os dados para o c\u00e1lculo s\u00e3o os seguintes:<\/p>\n – A f\u00e1brica de cal\u00e7ados trabalha 8 horas por dia, em um turno \u00fanico, durante 21 dias por m\u00eas;<\/p>\n – O tempo de produ\u00e7\u00e3o de um par de sapatos \u00e9 de 6 segundos.<\/p>\n – A linha de produ\u00e7\u00e3o perde 20 minutos em todo in\u00edcio de cada turno para manuten\u00e7\u00e3o preventiva.<\/p>\n – A f\u00e1brica tem uma efici\u00eancia de 95% devido a perdas referentes \u00e0s necessidades fisiol\u00f3gicas e fadigas. Com esses dados calcule as seguintes capacidades: Instalada, Nomina e Efetiva.<\/p>\n A partir dos resultados, oriente como a empresa conseguir\u00e1 a atingir o volume de produ\u00e7\u00e3o de 150.000 pares por m\u00eas.<\/p>\n <\/p>\n Passo 3<\/u><\/strong><\/p>\n O gerenciamento da cadeia de suprimentos contempor\u00e2neo exige dos gestores organizacionais um conhecimento bastante amplo de todos os agentes que comp\u00f5em essa cadeia. Isso se faz necess\u00e1rio uma vez que qualquer um desses elementos que falhar, poder\u00e1 comprometer todos os esfor\u00e7os dos demais. Desse modo, \u00e9 imprescind\u00edvel que cada membro da cadeia de suprimentos seja criteriosamente gerido para que se busque o nivelamento do comportamento em termos de comprometimento, entrega de valor e n\u00edveis elevados de qualidade ao longo dessa cadeia. Pensando nisso, uma vez que a empresa R&P pretende promover algumas mudan\u00e7as a fim de se adequar a um mercado cada vez mais exigente, solicitaram a voc\u00ea e a sua equipe um mapeamento de toda a cadeia de suprimentos, tanto \u00e0 montante quanto \u00e0 jusante. No que se refere as mat\u00e9rias primas, dever\u00e1 ser considerada apenas a principal, ou seja, o couro sint\u00e9tico. Nesse mapeamento, deve constar tamb\u00e9m o momento em que acontece cada um dos subprocessos log\u00edsticos que comp\u00f5em a log\u00edstica integrada. Para isso, voc\u00ea pode se utilizar da ferramenta e da forma de demonstra\u00e7\u00e3o que melhor lhe convier. Sugere-se a utiliza\u00e7\u00e3o do powerpoint; world ou qualquer outra ferramenta que possibilite elaborar desenhos e fluxogramas. Por fim, caso entenda como mais vi\u00e1vel, voc\u00ea poder\u00e1 apresentar esse mapeamento da cadeia de suprimentos de forma dissertativa.<\/p>\n <\/p>\n Passo 4<\/u><\/strong><\/p>\n De maneira geral, todo e qualquer neg\u00f3cio demanda de processos de Gest\u00e3o e Controle da Qualidade! Enquanto os aspectos da Gest\u00e3o da Qualidade versam, essencialmente, sob condi\u00e7\u00f5es estrat\u00e9gicas; o Controle da Qualidade lida com processos e pr\u00e1ticas de controle visando garantir que a organiza\u00e7\u00e3o consiga atender aos seus padr\u00f5es pr\u00e9-estabelecidos e, de acordo, com o que o cliente espera e deseja ao consumir o produto ofertado.<\/p>\n No contexto da organiza\u00e7\u00e3o do Pedro e da Sra. Rute, \u00e9 poss\u00edvel perceber que as decis\u00f5es a serem tomadas \u2013 advindas da demanda por mudan\u00e7as dadas as oscila\u00e7\u00f5es mercadol\u00f3gicas \u2013 t\u00eam origem em aspectos estrat\u00e9gicos que permeiam a pr\u00f3pria l\u00f3gica do consumo, bem como fatores associados ao comportamento do consumidor. Inicialmente, ent\u00e3o, \u00e9 importante refletirmos sobre essa l\u00f3gica do consumo: \u201cconsumimos para obtermos solu\u00e7\u00f5es\u201d, seja essa solu\u00e7\u00e3o voltada para \u201cresolver\u201d um problema, ou uma necessidade, ou um desejo, ou uma expectativa. Do ponto de vista organizacional, oferecemos ent\u00e3o \u2013 na forma de bens e servi\u00e7os \u2013 tais solu\u00e7\u00f5es que satisfa\u00e7am os clientes! Neste sentido, \u00e9 de suma import\u00e2ncia que Pedro identifique e compreenda a real necessidade\/desejo\/expectativa de seu p\u00fablico alvo ao consumir os produtos que a R&P Cal\u00e7ados oferece!<\/p>\n Em sua miss\u00e3o de auxili\u00e1-los, uma ferramenta interessante que voc\u00ea pode sugerir para Pedro \u00e9 a ferramenta QFD (Quality Function Deployment), que em portugu\u00eas significa Desdobramento da Fun\u00e7\u00e3o Qualidade. O QFD consiste em um m\u00e9todo utilizado para conceber, configurar e desenvolver mudan\u00e7as em processos e produtos a partir das necessidades e desejos dos clientes e, a partir da\u00ed, elencar os m\u00e9todos de controle de qualidade que dever\u00e3o ser observados nos processos e produto final. O que o mercado espera encontrar nos cal\u00e7ados da R&P? O que o p\u00fablico alvo da organiza\u00e7\u00e3o precisa? O que \u00e9 de valor para tal p\u00fablico? Quais caracter\u00edsticas de fato devem ser priorizadas e como gerenciar efetivamente os custos produtivos para potencializar as receitas? A metodologia auxilia na obten\u00e7\u00e3o dessas respostas!<\/p>\n![\"\"](\"http:\/\/consultoriauniversidades.com.br\/wp-content\/uploads\/2022\/07\/Sem-titulo-2.webp\")
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